Hatékonysági kulcs az Avaya sikeréhez, Giancarlo Says

Charles Giancarlo több mint egy évtizede töltötte a Cisco Systems-et, és nagy valószínűséggel John Chambers elnök és vezérigazgató örököse volt, mielőtt tavaly elhagyta a Silver Lake Partners befektetési társaságot. Ezután a Silver Lake megszervezte a Cisco rivális Avaya magántőke-kivásárlását, és Giancarlo ideiglenes elnökévé és vezérigazgatói lépett be. Januárban a korábbi JDS Uniphase vezető, Kevin Kennedy átveszi napi működését elnökeként és vezérigazgatóként, és Giancarlo lesz az elnök. Stephen Lawson az IDG News Service-tól kedden beszélt Giancarlo-val, miután átadta a San Francisco-i VoiceCon nyitóbemutatóját.

IDG News Service: Azt mondtad, hogy az Avaya elkötelezett a szabványok mellett, de az élvonalbeli fejlesztés is előre a szabványok. Mi az Avaya valódi helyzete itt?

Charles Giancarlo: Két szabálytalanság van e szabály szigorú betartása mellett. Az egyik rendellenesség az, hogy bármely új technológia korai fázisában nincs szabvány. Ez azt jelenti, hogy nem nyomja a borítékot az új technológia szempontjából? Nem. Célunk a szabványok. És bár ideiglenesen nem hagyjuk abba a haladást egy szabvány hiányában, ez nem jelenti azt, hogy nem vagyunk elkötelezettek a szabványok iránt. Csak egy kis időt vesz igénybe. A második rendellenesség olyan területeken történik, ahol az ügyfelek egyszerűen nem törődnek. Még egy nyitott környezetben is, legyen szó Linuxról, vannak kvázi tulajdonú területek, ahol senki sem érdekli, hogy standardizálta. [Ha más gyártók termékei nem valószínű, hogy összejöhetnek.] A

[További olvasmány: A legjobb NAS-dobozok a média-közvetítéshez és biztonsági mentéshez]

IDGNS: Mit gondolsz, Kennedy fog megjelenni a képen? Néhányan kíváncsiak, miért nem mentél el valakivel, aki több szoftveres háttérrel rendelkezett.

Giancarlo: Az egyik az, hogy ténylegesen dolgozott az Avaya-nál, amikor az AT & T része volt. Így érti a kultúrát, megérteni az üzleti tevékenységet. Két az, hogy nagyon jól ismeri a vállalati kommunikációs üzletet [nem] a munkáját, ami itt volt, hanem a Cisco munkája is. Három, nehéz gazdasági periódusba lépünk, függetlenül az egyéni képességektől, és Kevin a 2000-ben, 2001-ben, 2002-ben bekövetkezett nagyon nehéz visszaesésen ment keresztül.

Szoftveres szakértelmet szerezhetünk a fejlesztési terület, de a nap végén ez egy rendszer üzlet. A rendszerszállítások szoftverek, hardverek és szolgáltatások keveredtek össze. Valójában ma a fejlesztésünk valószínűleg 65-70 százalékos szoftverfejlesztés. Mindez azt jelenti, hogy a nap végén a vevők képesek lesznek telefonhívásokat kezdeményezni vagy [együttműködni]. Függetlenül attól, hogy szoftver, hardver vagy tudod, tollak. Kevésbé érdekelhetik. Amit akarnak, az a képességük, ami egy rendszerszolgáltató.

IDGNS: Az Avaya vevője a vitaindítóban azt mondta, hogy Avaya még mindig úgy gondolja magát, mint egy telefonkapcsoló készítője. Egyetért azzal, hogy van egy migráció, ami ott meg kell történnie?

Giancarlo: igen. Az Avaya olyan laborkorientált kultúrából fejlődött ki, mint a Bell Labs - ahol a környezet az volt, hogy szabályozott monopólium volt, és ahol az alapvető meggyőződés az volt, hogy a fehér laboratóriumok ragyogó emberei remek új technológiát gondolnak. Általánosságban vagyok. De a világ eléggé fejlődött, és … az ügyfeleknek ma sokkal több választási lehetősége van. Ezért nem csak a technológiara koncentrálhatsz, hanem a technológiának a vevőre gyakorolt ​​hatására kell összpontosítanod.

IDGNS: Ma reggel azt mondtad, hogy az egységes kommunikáció iránti igények megváltoztak a hálózat-orientált mint költségcsökkentés, az alkalmazottak termelékenységi igényeihez. A Cisco eltérően reagált a követelmények változására, mint az Avaya?

Giancarlo: A Cisco nagyon jó erőssége van, de ennek az erőnek az a része, hogy ügyfélkörük a hálózatüzemeltetők. A vállalat szervezeti felépítéséből pedig a hálózat integrációjára összpontosítanak. Mindenképpen kihasználtam ezt, és valójában ezt akarja kihasználni, mint a Cisco, az az integráció és a szinergiák, amelyeket technikai és egyébként kapsz, integrálva a hálózat többi részébe. Ez egy nagyszerű stratégia. De megakadályozza őket abban, hogy végrehajtják más jó stratégiákat. A Microsoftnak egy másik nevet kell találnia, az IT részlegre összpontosít. Ez a hatalom. És azok a szinergiák, amelyeket hozhatnak, integrálódnak az alkalmazásbázisba, vagy talán az asztalra.

Az Avaya számára fontos, hogy nem csak erős értékteremtést hozunk, hanem egyedi értékteremtést is hozunk … és egy választókerület, ami számít. Az üzleti felhasználók sokkal jobban fel vannak hatalmazva, és sokkal szabadabbak vagy arra, hogy igényeket támasszanak, vagy bizonyos esetekben akár teljesen függetlenül választják ki a technológiát. És úgy gondolom, hogy az iparágunk általánosságban alulmúlja ezeket az üzleti felhasználókat.

IDGNS: Mi volt a legnehezebb elmagyarázni, amikor elhagytad a Cisco-t, és végül Avaya-ban?

Giancarlo: Én voltam kellemesen meglepte az ügyfelek elégedettségi szintjét az Avaya termékével. Azt mondanám azonban, hogy meglepődtem [Avaya viszonylag - és jelentősen - elégtelen volt a működésében. Számos olyan dolog volt, amit nem tudtam magától értetődőnek tekinteni a hatékonyság és a hatékonyság szempontjából, és ez volt az, amit sok időt töltöttünk.

IDGNS: Tehát a Cisco-nél önállóan hathat a hatékonyságra ?

Giancarlo: Nos, minden nap dolgoztunk, de nagyon magas volt. És ebben az esetben a hatékonyság és a hatékonyság egy olyan dolog, amit sok figyelemre és figyelemre kell összpontosítanunk.

IDGNS: Úgy gondolod, hogy túl sok a menedzsmentréteg?

Giancarlo: túl sok órát, túl sok embert vagy túl sok befektetést igényel, hogy visszatérjen. Ennek egy része az, hogy a vállalat nem sok pénzt fordított az IT-re. Az informatika jelenleg nem annyit jelent, mint amilyet az ember szeretne, és így néhány olyan vállalat leszünk, amely az elkövetkező néhány évben ténylegesen növeli az informatikai befektetéseinket. [Avaya is] nem hatékonyan szervezett. Túl sok olyan csoport van, akik felelősek azért, hogy ugyanazt a dolgot kövessék.

IDGNS: Mi történt ennek következtében?

Giancarlo: Átköltöztünk, hogy globális céggé váljunk. [Számos országban működünk], de mindegyiket egyenként kezelték. [Most] van egy szolgáltatási szervezet. Minden jelentést tesz ugyanazon vezetőnek, minden egyes országban. Ugyanaz az értékesítés. Ugyanaz a marketingben. Ugyanaz az ellátási láncban. Ahelyett, hogy az ország vezetője felelős lenne mindent az országban. Ez drámaian leegyszerűsíti a vállalatot, és sokkal következetesebbé teszi. És egyébként a globális ügyfeleink navigálhatják.

A második pedig csak három üzleti egységre költözött: az Unified Communications - ez mind nagyvállalati kommunikációs rendszer. A második telefonközpont. A harmadik a kis- és középvállalkozások, az Integrated Office Communications. Korábban különböző termékcsoportokba osztottunk. Ez tényleg arra koncentrál, hogy az egységes kommunikációs csapat az egységesített kommunikáció "egységes" részévé váljon. Az iparág egyik legnagyobb hiányossága az, hogy az egységes kommunikáció nem egységes. Van egy csomó kisalkalmazás, amellyel, ha akarod, megcsaphatod magad valami olyasmit, ami könnyen használhatónak tűnhet, de senki sem igazán összpontosul az "egységes" részére. Tehát mindez egy csoportban van, egyértelmű küldetéssel, hogy egységes termékeket vagy integrált termékeket szállítson. Nagyon fontos a szervezetek valóban egyszerűsítése.