A 10 éves Mark, a Google fényes homlokzata mutatja repedések

Most, hogy a Google elérte a 10 éves értéket, a vállalat előtt áll a kulturális összetettségek és kihívások, amelyek a csípő indulásáról a vállalati óriásig terjednek. a vállalat a szilíciumvölgyet a vihar miatt tudta átvinni, mert ez egy apró, nagy ötletű cég volt. A nagyvállalatok vállalati bürokráciája nélkülözte a Google-t, így a Google képes volt a helyi keresőmotor és az online hirdetési üzleti modell körében támogatást nyújtani ahhoz, hogy gyorsabban növekedjen a mai több milliárd dollárba tartozó vállalat.

a gyors növekedés és a mega-siker jön lefelé. A Google játékváltó technológiájának és a kaliforniai Mountain View székhelyén működő vállalati székhelyű társulatnak az a gyülekezési kultúrája, amely sok éven át a forradalmas munkahelyet teremtette. De az elmúlt évben a Google által létrehozott Silicon Valley nirvana képei megkezdték a repedések megjelenését, az agy bizalmának kulcsfontosságú tagjait pedig más cégek számára elhagyva, és a vállalati elégedetlenségről szóló történetek, amelyek a vállalati kultúra kezdetén haladnak felfelé és lefelé. völgyben

[További olvasmány: A legjobb televíziós streaming szolgáltatások]

A 10-es fordulattal a Google egyik legfontosabb kihívása az, hogy továbbra is támogatja a technológiai innovációt és felhívja a kreativitást, mind a méretükben, mind a kultúrájukban, inkább úgy néz ki, mint a Microsoft vagy az IBM - gémek, amelyek felett a Google először élt, mert más volt.

"A gravitáció hatással van minden szervezetre és elkerülhetetlenül befolyásolja a Google-t" Reilly, Frank E. Buck a Stanford Egyetem Graduate School of Business menedzsment professzora. "A kérdés az, hogy termelékeny módon foglalkoznak-e ezzel, vagy valami ostobaat csinálnak."

Egy kicsivel több mint egy évvel ezelőtt a Google megtapasztalta az agyelszívást, amely akkor jön, amikor az indítás vállalattá válik, és sokan a korai intelligenciák készpénzt, és nagyobb és jobb dolgokra mennek, vagy hagyják el saját vállalkozásukat.

A legfontosabb Googlerek, mint például Doug Merrill korábbi vezérigazgató és a Global Online Sales & Operations alelnöke, Sheryl Sandberg elhagyta a a vállalat a tavalyi évben - az utóbbi a Facebookon, ahol más kulcsfontosságú Google-alkalmazottak is elhanyagoltak.

Aztán ott volt a gyermekgondozási fiaskó, amely a Google vezetői megkérdőjelezte a vállalat által a munkavállalók körében létrehozott jogosultság érzését, és mennyi ideig képesek voltak fenntartani. A TGIF (hála Istennek pénteki) találkozóján - egy heti fórum, ahol a Google vezetői találkoznak a munkavállalókkal a kérdéses és a válaszok alkalmával, hogy foglalkozzanak a céggel kapcsolatos aggályokkal vagy gondolatokkal - a munkavállalók aggodalmukat fejezték ki amiatt, hogy a vállalati költségek - a gyermekgondozás közel kétszeresére nőtt. A közzétett jelentések szerint a Google társalapítója és társelnöke, Sergey Brin összeszorította azokat a munkatársakat, akik túlságosan túlzottan jogosultak a perkeken, mint a palackozott víz és a cukorka, amelyet a cég ingyen ad ki. a vállalat úgy gondolta, hogy a vezetők kezdik érezni a nyomást az általuk létrehozott kultúráról, a bennfentesek azt mondta magántulajdonban. "Valójában" a 15 000 fős szervezet vezetésének kihívásai teljesen különböznek egy 1000 fős cégtől ", a Stanford's O'Reilly azt mondta:

Azok a személyek, akik a közelmúltban elhagyták a vállalatot, azt mondták, hogy egyszerûnek és könnyen helyettesíthetõnek érzik magukat, és hogy a hosszú napok és a kemény munka Google kultúrája - ahol sok alkalmazott úgy érzi, hogy homlokráncolják, - a vezetők vagy a Google vezetői nem értékelték teljes mértékben.

Ahhoz, hogy tisztességes legyen, a Google bánata nem egyedülálló a vállalatnál. Sokan közülük a növekvő fájdalmak minden induló tapasztalat, amikor bővül, olyan gyors, mint a Google, különösen, amely büszke arra, hogy olyan légkört teremt, amely a legjobb és a legfényesebb a szabadbies és a nyugodt hangulat.Cesar Mascaraque, az Ask.com európai ügyvezető igazgatója az idei év elején négy év elteltével hagyta el a Google-t, és ott volt, amikor a vállalat átállt az 1000-től több tízezerig. A Google világszerte több mint 20 000 alkalmazottal rendelkezik.

Mascaraque azt mondta, hogy a cég bővülése arra ösztönözte őt, hogy távozzon; ő egy olyan ember, aki inkább egy cégnél dolgozik, mivel átmenetileg növekedési vállalkozásnak indul el, nem pedig vállalati munkának.

"Ha az üzlet 20 ezer ember, nem élvezem." "Szeretem a napi rugalmasságot, ha kisebb cégnél volnék."

Mascaraque azt mondta, hogy olyan csapat tagja volt, amely segített a folyamatok és politikák kidolgozásában, amelyek segítenék a Google vállalati működését, nem pedig kicsi vállalat. Miközben egy ilyen politika létrehozására van szükség ahhoz, hogy sikeresen növekedhessen egy cég, "a hátránya, hogy egy csekély kisvállalkozás kreativitását és rugalmasságát elveszíti" - mondta.

"Nincs semmi baj vagy "A Robot Kniaz, a Fidelity Ventures kockázatitőke-befektetője hasonló okot fogalmazott meg a Mascaraque-nak, hogy elhagyta a Google-t, miután négy évig a cégnél volt.

Kniaz, aki a Google Adsense hirdetési platformjának termékmenedzsere volt, júliusban maradt. Elmondta, hogy hiányzott a korai napi békéltetés a Google-nál, amikor "belépsz a kávézóba és ismered az emberek több mint 85 százalékát".

Ahogy a vállalat nőtt, és az emberek, akikkel nap mint nap dolgozott a kezdet egyre inkább földrajzilag szétszóródott és távol volt a mindennapi munkájából, "nehezebb volt megtartani ugyanazt az izgalmat, amikor te és a barátai késő éjjel dolgozol" - mondta Kniaz.

A Google tisztában van a kihívásokkal a növekvő kultúrájához, és mindent megtesz annak érdekében, hogy találkozzon velük "- mondta Craig Neville-Manning, a Google mérnöki igazgatója, aki 2000-ben csatlakozott a céghez, amikor a Google csak mintegy 200 alkalmazottat foglalkoztatott.

hogy az emberek kreatívak legyenek "- ismerte el. A kulcs, Neville-Manning azt mondta, hogy "az emberek autonómiáját" adja, még akkor is, ha a vállalat inkább vállalati struktúrát és kultúrát alkalmaz.

A Google megpróbálja ezt megtenni, mivel egyes projekteken dolgozó csapatok ugyanazt a kreatív és fejlesztési szabadságot élvezik ha még mindig dolgoznak az indításnál, azt mondta.

Neville-Manning idézte a Google nemrégiben kiadott böngészőjét Chrome és az Android mobil platform példájaként az ilyen típusú projektekhez. Ezek a csapatok "nagyon világos küldetéssel rendelkeznek, és többé-kevésbé kártyafüggetlenek", hogy tegyenek meg mindent, amire szükségük van ahhoz, hogy elérjék a küldetést. "

Ennek a megközelítésnek vannak hátrányai, annak ellenére, induló kultúra. Egyes volt Googlerek magántulajdonúan azt állították, hogy ez az autonóm kultúra érezte, hogy irányíthatatlanok voltak. Annak ellenére, hogy elismerték, hogy képesek saját projektjeik és feladataik megteremtésére kinevezett pozícióikra, nehéz volt megítélni, hogy mennyire jól teljesítenek a vezetők irányítása vagy visszajelzése nélkül.

Ez a kísérleti megközelítés azonban továbbra is fennmarad a Google-nál, és a vállalat úgy tervezi, hogy a szervezeti struktúrát hasonlóan növeli, ahogyan nő, "mondta Neville-Manning. Ez elkerülhetetlenül sok kísérlethez és hibához fog vezetni, elismerte.

"Mivel gyorsan fejlődünk, hat hónaponként vissza kellett állnunk, és át kell alakítanunk a folyamatokat, mivel túlságosan nehézkesekké váltak." Neville- Például amikor Neville-Manning megkapta a feladatot 2003 áprilisában New Yorkban, az első Google mérnöki honlap megnyitásával, a cég hagyta, hogy a mérnökök az új webhelyen kiderítsék, mire fognak működni csak azzal, hogy kommunikál a cég más mérnökeivel annak biztosítása érdekében, hogy ne lépkedjenek senki lábujjain.

A vállalat növekedésével azonban "újra kellett gondolnunk" - mondta. Végül a Google-nak globális adatbázist kellett létrehoznia olyan projektekről, amelyek lehetővé tették a mérnöki csoportok számára, hogy mi az összes mérnöki munkacsoport munkája.

"Nagyon fontos, hogy bizonyos fokú autonómiát hagyjanak az emberekkel - mondta Neville-Manning -, ugyanakkor nem kívánja az erőfeszítések megkettőzését, és biztosítani szeretné az emberek hatékony kommunikációját."